Justificación

Resumen

La JUSTIFICACIÓN suele ser la fase inicial de un programa de transformación, en la que se lleva a cabo una investigación, se desarrolla un argumento a favor del cambio y se garantizan la autoridad y los recursos para un programa de transformación. Un programa de transformación puede tener su origen en distintas fuentes, por ejemplo:

• En apoyo de una prioridad política
• Para responder a una demanda de mejora de la eficiencia y/o los resultados
• Influencia interna de un «campeón» digital
• Presión externa de la industria o los organismos reguladores
• Presión social
• Como parte de un motor de digitalización más amplio

Una vez completado este estado inicial, se pasaría comúnmente a la fase de MOVILIZACIÓN, para crear el equipo de transformación y desarrollar un plan de trabajo detallado sobre cómo lograrlo.

El estado de JUSTIFICACIÓN también puede revisarse varias veces durante el ciclo de vida del programa, en función de los ciclos presupuestarios, las fases del programa o los cambios de contexto, por ejemplo:

• Cambios en los patrocinadores, las partes interesadas o la dirección del equipo de transformación
• Cambios en las políticas y prioridades públicas
• Disrupción que provoca competencia por los recursos, por ejemplo, una pandemia

La Colección de Información de la Red BIM Global contiene resúmenes y enlaces a numerosos ejemplos de los resultados de la fase de JUSTIFICACIÓN elaborados por distintos países, estados y organizaciones de todo el mundo.

Vea todos los recursos de la Colección de Información relacionados con el estado de JUSTIFICACIÓN

Resumen de las consideraciones comunes y los productos cubiertos en esta sección.

Justificación desde la perspectiva de los perfiles de la red

¿Por qué es importante el estado de Justificación?

En la mayoría de los casos, un programa de transformación no podría existir sin autoridad y recursos. La JUSTIFICACIÓN fundamenta el cambio, alinea los objetivos del programa con prioridades más amplias y permite que el programa siga adelante. Además de permitir el inicio de un programa, es probable que este estado también se revise, permitiendo que un programa mantenga su apoyo y sus recursos a lo largo de un ciclo de vida que podría extenderse a lo largo de 5 a 10 años.

Consideraciones comunes:

Establecer una comprensión colectiva de lo que es BIM y por qué es valioso

La introducción de BIM a través de un programa de transformación estratégica afectará a una amplia gama de partes interesadas del sector público, el sector privado y la academia. Es probable que haya cierta resistencia al cambio dentro de estos grupos de partes interesadas y que se intente comprender cómo beneficiará la transformación a los distintos grupos.

También suele existir un nivel de uso y comprensión de BIM cuando se inicia un programa, basado en prácticas de trabajo fragmentadas y definiciones incoherentes de lo que es BIM.

Para garantizar una base sólida y el inicio eficaz de un programa de transformación, es importante:

• establecer una interpretación común de la definición de BIM. A menudo se aclara utilizando normas internacionales, como la serie de normas ISO 19650.
• crear una capacidad de base en la materia, lo que podría lograrse mediante una combinación de investigación, capacitación y apoyo de expertos externos.
• aclarar el valor de BIM en general y específicamente para los distintos grupos de interesados.

Comprender los retos y las oportunidades

Con el fin de construir un caso específico para el cambio, e informar sobre el alcance y las prioridades de un programa de transformación, es valioso desarrollar un análisis del estado actual. Este análisis ayudará a identificar las oportunidades que pueden surgir de la transformación y los retos que hay que afrontar. Toda esta información contribuirá a definir la necesidad de cambio y a preparar el caso de negocio para iniciar la transformación. Al examinar los retos y las oportunidades, pueden considerarse las siguientes actividades:

• Un análisis de los problemas y oportunidades locales en relación con las actividades de diseño, construcción, explotación y mantenimiento de los proyectos existentes.
• Investigación sobre el uso y los conocimientos existentes en materia de BIM entre los distintos grupos de interesados.
• Identificar a las partes interesadas y comprometerse con ellas, considerando quienes se benefician, patrocinan, defienden, definen, apoyan y/o adoptarán la transformación. Esto incluye:
  • definir las partes interesadas
  • comprender sus conocimientos y prioridades
  • aclarar su papel en el cambio
  • iniciar la colaboración con las partes interesadas
• Contexto local y antecedentes, incluidos impulsores, facilitadores y cómo la adopción de BIM podría contribuir a prioridades nacionales u organizacionales más amplias.
• Descubrimiento y evaluación comparativa, abordando cuestiones como «¿puede hacerse?» y «¿cómo se ha hecho en otros lugares?». Esta investigación también podría proporcionar la validación por terceros de los beneficios potenciales e identificar posibles fuentes de experiencia.

Definir los principios estratégicos del programa

Los principios estratégicos son una descripción de los términos de referencia de alto nivel del programa. Esto ayuda a crear un consenso en el equipo sobre la dirección y ayuda a dar un formato de debate para conseguirlo. Como mandato, debe abarcar los detalles del estado actual y la dirección de cómo pasar de éste al estado futuro. Algunas de las áreas de contenido que pueden definirse como parte del ejercicio para documentar los principios estratégicos del programa son:

• Antecedentes: Resumen de la situación actual. Por ejemplo, planteamiento del problema, factores impulsores y facilitadores.
• Objetivos: Qué espera conseguir. Por ejemplo, una declaración de visión, metas mensurables, resultados previstos y beneficios.
• Alcance: Qué se incluirá o excluirá de la transformación. Por ejemplo, tipos de activos, tipos de proyectos, tipos de organizaciones, etc.
• Limitaciones: Si existen otras consideraciones a tener en cuenta. Por ejemplo, calendario, posibles obstáculos, dependencias externas.
• Roles y responsabilidades: Quién hará qué en el marco del cambio. Por ejemplo, patrocinadores, líderes, actores.
• Entregables: Qué productos hay que crear. Por ejemplo, documentos clave, decisiones, planes.

Garantizar la autoridad y los recursos para iniciar o continuar

Este análisis examina los pasos necesarios para garantizar la autoridad y los recursos para su programa de transformación digital. Se trata de contar con el apoyo y el respaldo de las principales partes interesadas para seguir adelante con el programa, la visión y los beneficios que aportará el programa, cómo se logrará y el caso de negocio formal para determinar los recursos necesarios. Una combinación de todos estos elementos garantizará la aprobación para iniciar o continuar el programa.

Para obtener recursos, es esencial que el programa esté bien justificado, para lo cual hay que responder a varias preguntas:

• Por qué: Exponer claramente la necesidad de transformación digital, respaldada por pruebas de los retos y oportunidades del sector. Mostrar cómo se alinea con objetivos más amplios.
• Opciones: Presentar diversas estrategias, tecnologías o enfoques con pros y contras.
• Finanzas: Elaborar un plan financiero detallado que incluya costos, proyecciones de retorno de la inversión y sostenibilidad a largo plazo.
• Realizable: Evaluar la viabilidad dentro de las limitaciones y abordar los riesgos.
• Estructura de gobernanza: Establecer procesos de toma de decisiones y responsabilidades.
• Roles clave: Definir las funciones de las personas y los equipos en el proceso de autorización y asignación.

Al momento de considerar y crear el caso de negocio para el programa puede ser útil hacer referencia al «modelo de los 5 casos de negocio«. El modelo de los 5 casos consta de los casos estratégico, económico, comercial, financiero y de gestión, que son los 5 componentes que deben considerarse como parte de un caso de negocio sólido y sostenible.

Establecer y mantener el liderazgo

El liderazgo es crucial para establecer con éxito un programa de transformación BIM, ya que aporta la visión, la dirección y la figura pública necesarias para lograr una transición eficaz de un sector a otro, que modifique su forma habitual de trabajar y siga las nuevas metodologías BIM. Un liderazgo efectivo formaliza el proceso para establecer objetivos claros, garantiza los recursos y fomenta una cultura de colaboración e innovación, asegurando que BIM se adopte de forma cohesionada y sea aceptado en todo el sector. Los líderes desempeñan un papel fundamental a la hora de impulsar el cambio, gestionar la resistencia y medir el avance, garantizando en última instancia el éxito de la adopción de BIM y su alineación con los objetivos estratégicos nacionales u organizacionales que se hayan establecido. Los líderes del cambio pueden ser fundamentales a la hora de suscitar el interés por el cambio en las primeras fases y difundirlo mediante actividades de comunicación.

Productos comunes en esta fase:

Revisión externa / por pares
(vea ejemplos en la Colección de Información)

Uno de los productos más comunes que se publican y se ponen a disposición del público a partir del estado de JUSTIFICACIÓN es la Revisión externa / por pares del panorama. Este documento suele ser una actividad basada en la investigación para examinar el estado actual del cambio fuera del país u organización. Observar a otros pares puede ayudar de varias maneras:

• Ver qué es posible en otros países u organizaciones más maduros
• Comprender las ventajas y el valor de la implementación a partir de ejemplos de casos reales
• Convencer a las partes interesadas de que el cambio propuesto es posible mostrando otros éxitos.
• Definir posibles opciones de implementación aprovechando las lecciones aprendidas de otros.
• Identificar las áreas en las que los resultados de otros pueden ayudar a acelerar su programa.

Aprobación formal para comenzar o continuar
(vea ejemplos en la Colección de Información)

La aprobación formal para iniciar o continuar el programa puede adoptar muchas formas y también dependerá de si el programa está en la fase inicial abordando la JUSTIFICACIÓN por primera vez, o si este estado se está revisando como parte de una actualización del programa. La aprobación formal para iniciar o continuar el programa suele ser consecuencia del caso de negocio, en el que se demuestra la necesidad y la justificación de la transformación, junto con los recursos necesarios para pasar por los siguientes estados. La aprobación formal puede abarcar una visión general del estado actual y la definición del problema, así como contextualizar el programa de cambio. La aprobación también puede incluir la visión y la propuesta de valor como resumen del caso de negocio. Por último, el documento puede apoyar la aprobación proporcionando un enfoque general de alto nivel para la transformación, explicando lo que hay que hacer y cómo se iniciará. Este enfoque general, junto con la visión, constituirá la base de la estrategia de transformación y la hoja de ruta en el estado de MOVILIZACIÓN.

Política / Compromiso público
(vea ejemplos en la Colección de Información)

Una parte clave del estado de JUSTIFICACIÓN es establecer y desarrollar el liderazgo que apoye el programa de cambio. Como ya se ha mencionado, el patrocinio a alto nivel y el liderazgo público contribuyen a realzar la importancia del programa y a actuar como catalizador de la comunicación y el debate sobre el programa a un nivel más amplio. La Política / Compromiso Público es otro producto que solemos ver publicado para esbozar la visión y los objetivos del cambio, al tiempo que proporciona la declaración oficial sobre el compromiso de hacer realidad el cambio a través de la MOVILIZACIÓN y el DESARROLLO.

Ejemplos de estudios de casos

Estudio de caso disponible en breve…